探討民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的方向
目前中國民營經(jīng)濟(jì)體生存環(huán)境欠佳，步入前所未有的瓶頸期，民營企業(yè)開始全面反思產(chǎn)業(yè)模式。壓力之下，追求產(chǎn)業(yè)升級和企業(yè)轉(zhuǎn)型成為眾多民營企業(yè)家共同的選擇。
民企戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可以參照的五大方向是：
從“多元化經(jīng)營”向“歸核化經(jīng)營”轉(zhuǎn)型
歷史條件今非昔比，企業(yè)戰(zhàn)略宜“歸核”。 中國企業(yè)多元化有它歷史的合理性，也具有一定的局限性。中國企業(yè)的生存環(huán)境正在發(fā)生本質(zhì)變化，正在深入地融入國際經(jīng)濟(jì)，這給中國的企業(yè)帶來了更加直接和巨大的影響。換句話說，我們必須越來越多接受國際的游戲規(guī)則。
當(dāng)市場競爭比較弱的時候，企業(yè)使出兩三成力氣就可能獲得成功，當(dāng)競爭越來越激烈的時候，企業(yè)把所有的力氣都用在一點上也可能只是獲得了生存空間。隨著中國市場競爭的不斷加劇，中國企業(yè)也會逐漸地提高專業(yè)化經(jīng)營的程度，走向“歸核”的道路。在新的生存環(huán)境下，以退為進(jìn)，首先做強(qiáng)，是進(jìn)一步做大的必經(jīng)之路。
從“跳躍式戰(zhàn)略”向“可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型
與我國經(jīng)濟(jì)高速增長的背景相適應(yīng)，這些年有些企業(yè)心態(tài)浮躁，希望超常規(guī)、跳躍式發(fā)展，短期內(nèi)打造巨型企業(yè)。但是，由于管控能力不足，抵抗風(fēng)險能力差，一遇到“風(fēng)吹草動”，企業(yè)就可能走向衰敗。
而可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，是著力打好企業(yè)基礎(chǔ)，追求成長速度與成長質(zhì)量、擴(kuò)大規(guī)模與增加效益、有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)增長的有機(jī)結(jié)合。
從“低成本戰(zhàn)略”向“差異化戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型
目前我國經(jīng)濟(jì)面臨著結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級的巨大挑戰(zhàn)，賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)換，內(nèi)需不足的問題成為擺在人們面前的一道難題。產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)性過剩：低技術(shù)含量、低附加值的產(chǎn)品供給過剩和高技術(shù)含量、高附加值的產(chǎn)品供給不足同時并存。在一些耐用消費(fèi)品領(lǐng)域價格戰(zhàn)此起彼伏。要擺脫困境，走出價格戰(zhàn)的怪圈，使企業(yè)競爭在更高的層次上進(jìn)行并獲得競爭優(yōu)勢，必須不失時機(jī)地實施新的戰(zhàn)略──產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，為此應(yīng)采取相應(yīng)的策略。
當(dāng)一個企業(yè)向其客戶提供某種獨(dú)特的有價值的產(chǎn)品而不僅僅是低廉的價格時，他就把自己與其競爭對手區(qū)別開來了。差異化可以使企業(yè)獲得溢價，即使在周期性或季節(jié)性經(jīng)濟(jì)蕭條時，也會有大量忠誠的客戶。如果實現(xiàn)的溢價超出了為使產(chǎn)品獨(dú)特而追加的成本，則差異化就會帶來更高的效益。
從“弱、小、散”向“提高產(chǎn)業(yè)集中度”轉(zhuǎn)型
中小企業(yè)之間聯(lián)合兼并，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)集中度。兼并和收購是企業(yè)聯(lián)合的雛形，通過兼并和收購，企業(yè)可以擴(kuò)充技術(shù)力量和生產(chǎn)能力，實現(xiàn)低成本擴(kuò)張，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而降低成本，擴(kuò)大品牌的輻射能力。
要把彼此在空間上接近，經(jīng)濟(jì)活動高度密集，生產(chǎn)工藝相近、或產(chǎn)品相關(guān)，或具有廠房、設(shè)備、土地等資產(chǎn)優(yōu)勢的中小企業(yè)進(jìn)行兼并，組建企業(yè)集團(tuán)，使企業(yè)由小變大，由弱變強(qiáng)。這樣便促進(jìn)了中小企業(yè)間的分工協(xié)作，資源與信息的互補(bǔ)，從而使單個企業(yè)節(jié)約了資源，并獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)等優(yōu)勢。通過聯(lián)合重組，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)、持續(xù)創(chuàng)新、節(jié)能降耗，以強(qiáng)大的國內(nèi)企業(yè)來抵擋外資的滲透和對國內(nèi)市場、資源的控制，保證產(chǎn)業(yè)安全。例如，我國水泥企業(yè)數(shù)量眾多，不僅是集中度低下的原因，更重要的還在于它是過度競爭、無序競爭的根源。
從“OEM（代加工）向ODM（自主設(shè)計）和OBM（自有品牌）”轉(zhuǎn)型
此次被全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)洗牌出局的企業(yè)，除了“重外輕內(nèi)”經(jīng)濟(jì)模式顯著外，還有一個很重要的共同點：即這些實體經(jīng)濟(jì)多為OEM企業(yè)。在珠三角和長三角做代工的出口企業(yè)，都是依靠賺取微薄的加工費(fèi)維持生計。
全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)最先摧毀的必將是這類代工企業(yè)。因為這類企業(yè)沒有自己的研發(fā)，沒有自己的品牌，沒有自己的渠道，這些東西都掌握在供貨商或者需求方那里。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境、貿(mào)易環(huán)境波動的時候，它們是非常脆弱的。而其出路就在于，從最簡單的OEM方式逐漸變成ODM，企業(yè)具有自主的設(shè)計能力再加工，以提高市場競爭力和產(chǎn)品附加值。另外就是做ODM的企業(yè)要向做OBM的企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，一步一個腳印地練好內(nèi)功。對于沒有品牌的做OEM或ODM企業(yè)，通過前期的企業(yè)運(yùn)作幫助積累了資本、管理經(jīng)驗、人才、技術(shù)和資源，這時應(yīng)該創(chuàng)立屬于自己的品牌。
民營企業(yè)尤其中小型企業(yè)固有優(yōu)勢是具有一定的靈活性，但若是沒有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，公司無法保證不被市場狂瀾所淹沒。所以聯(lián)想集團(tuán)柳傳志明確指出企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略思想：
第一最重要的目標(biāo)是做一個長久性公司，要做百年老字號，不急于一下子出名，利潤很高，然后很快就跨了；
第二是做一個有規(guī)模的公司，要有國際性市場地位；
第三是做個高技術(shù)公司，不要什么賺錢就做什么。
（來源：世界經(jīng)理人網(wǎng)站）
